扁平化主要是通過業務流程再造和企業組織虛擬化,減少管理層次,縮短管理鏈條,達之架構的扁平化。
通過建立公司與外部企業的戰略聯盟,構筑公司的網絡組織,由網絡組織成員代替公司的一些職能部門和工作團隊,使組織架構橫向縮短。運用業務外包,礦區服務托管,建立學習型組織等方式使企業內在生態、與社會的和諧共生活。
從2001年起,我們開始了業務流程和組織再造,經過了三個階段,形成了符合公司實際,管理高效的方法。主要內涵是通過建立大運行部組織架構,由運行部直接管理到班組,不再設分廠、車間、工段,沒有中間環節。
這是目前我們的按照上級要求自己設的一個結構設置。上面是公司管理層,下面是執行層,屬于兩層管理?
我們還設一個區塊主任,扮演“飛機機械師”和“培訓師”的角色。
舉了一個例子,過去我們的設備停修要經過上面這么多的程序才能完成,現在就是操作工和維修工,比如氣泵壞了,直接跟維修工一說,維修工來說就完了,然后各自跟各自領導報告就行了,不用這么多程序了。
這是我們的人員情況,去年實際員工總數是992人,包括市場化這一塊。含未上市業務308人,如果把這部分扣掉,我們實際用工是700多人。
建廠初期到20萬噸到現在的500萬噸,人工成本15.81元/每噸。
從嚴掌握科、處以上領導職數,能兼均兼,不設虛職。在基層這一塊設主任。