扁平化主要是通過業(yè)務(wù)流程再造和企業(yè)組織虛擬化，減少管理層次，縮短管理鏈條，達之架構(gòu)的扁平化。

　　通過建立公司與外部企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，構(gòu)筑公司的網(wǎng)絡(luò)組織，由網(wǎng)絡(luò)組織成員代替公司的一些職能部門和工作團隊，使組織架構(gòu)橫向縮短。運用業(yè)務(wù)外包，礦區(qū)服務(wù)托管，建立學習型組織等方式使企業(yè)內(nèi)在生態(tài)、與社會的和諧共生活。

　　從2001年起，我們開始了業(yè)務(wù)流程和組織再造，經(jīng)過了三個階段，形成了符合公司實際，管理高效的方法。主要內(nèi)涵是通過建立大運行部組織架構(gòu)，由運行部直接管理到班組，不再設(shè)分廠、車間、工段，沒有中間環(huán)節(jié)。

　　這是目前我們的按照上級要求自己設(shè)的一個結(jié)構(gòu)設(shè)置。上面是公司管理層，下面是執(zhí)行層，屬于兩層管理?

　　我們還設(shè)一個區(qū)塊主任，扮演“飛機機械師”和“培訓師”的角色。

　　舉了一個例子，過去我們的設(shè)備停修要經(jīng)過上面這么多的程序才能完成，現(xiàn)在就是操作工和維修工，比如氣泵壞了，直接跟維修工一說，維修工來說就完了，然后各自跟各自領(lǐng)導報告就行了，不用這么多程序了。

　　這是我們的人員情況，去年實際員工總數(shù)是992人，包括市場化這一塊。含未上市業(yè)務(wù)308人，如果把這部分扣掉，我們實際用工是700多人。

　　建廠初期到20萬噸到現(xiàn)在的500萬噸，人工成本15.81元/每噸。

　　從嚴掌握科、處以上領(lǐng)導職數(shù)，能兼均兼，不設(shè)虛職。在基層這一塊設(shè)主任。