亮點一 保障能力顯著提升 綜合實力不斷增強
“
十一五”，工程建設業務始終堅持服務集團公司綜合性國際能源公司建設大局，充分發揮服務保障職能，優質高效完成大慶、長慶等油氣田產能建設與獨山子石化千萬噸煉油百萬噸乙烯、廣西石化千萬噸煉油等項目，以及阿姆河天然氣項目一期、中亞天然氣管道、中俄
原油管道、中哈原油管道（二期）一階段、
西氣東輸二線西段及東段中衛—黃陂干線等一批戰略重點工程，為集團公司油氣核心業務科學發展做出突出貢獻。工程建設服務保障能力顯著提升，綜合實力不斷增強。
油田地面建設具備年2000萬噸以上的原油和年100億立方米以上天然氣產能建設能力，陸上油氣田產能建設處于國內領先水平；陸上長輸管道建設處于國內領先地位，施工技術達到國際先進水平，具備711毫米以上管道年8500公里至10000公里和原油儲罐年2600萬立方米、
成品油儲罐年1600萬立方米施工能力；煉化工程建設施工能力可同時滿足2個至3個千萬噸煉油和1個至2個百萬噸乙烯項目建設需要。
亮點二 重組整合持續推進 發展方式加快轉變
按照集團公司集約化、專業化和一體化的戰略部署與“積極發展工程建設業務”的總體要求，“十一五”工程建設資源整合和業務重組持續推進。組建工程建設分公司，成立煉化工程建設項目部和管道工程建設項目經理部，搭建起“兩級行政、三級業務”的管理體制和建管分開的運行機制。
“十一五”，工程建設業務確定“積極發展高端、有效退出低端，突出核心業務、合理配置人員”的發展思路，并加大結構調整力度，著力優化資源配置，著力完善業務鏈條，著力轉變發展方式，整體規模優勢與協同效應逐步顯現。經營模式由單純追求規模型向規模效益型轉變；項目承包方式逐步由設計和施工分包向EPC總承包轉變；市場由以國內為主逐步向國內外協同發展轉變，并開始向“技術和管理要求高、附加值大和效益好”的高端市場邁進。管道局、工程建設公司和寰球工程公司等企業已經具備建成具有國際競爭力的工程建設企業的發展基礎。
亮點三 經營規模穩步擴大 經濟效益大幅提高
在服務保障油氣核心業務發展的同時，工程建設企業實力和經濟效益大幅提升。
“十一五”，工程建設板塊累計實現收入突破4000億元，年均增長近20%。在國際金融危機影響和沖擊最為嚴重的2009年，工程建設業務經營收入一舉突破千億元大關；工程建設公司、管道局、
大慶油田工程建設公司和寰球工程公司經營規模超過百億元，在2010年發布的“ENR全球承包商225強”中分別位列75位、90位、111位和125位，較2009年公布的名次均有大幅上升。
“十一五”，工程建設業務市場競爭力持續增強，經營規模穩步擴大。5年來，在充分發揮服務保障作用的同時，工程建設業務拓展到哈薩克斯坦、蘇丹、土庫曼斯坦、阿聯酋和印度等全球23個國家和地區；在全球29個國家設立了56個辦事機構，并打進高端市場。海外新簽合同額在板塊中的比重連續兩年超過1/5，在國際金融危機爆發的2008年更是達到33.6%。
亮點四 建設主導模式基本確立 項目管控能力得到提升
經過多年實踐與探索，結合當前建設項目工程項目趨于大型化、規模化、園區化和復雜化的實際，在借鑒學習國外先進管理模式的基礎上，“十一五”集團公司在新建整裝油氣田產能建設項目、長輸管道項目、儲罐建設項目、大型煉化工程項目及海外工程項目，逐步推行并基本確立以“業主+PMC+EPC”為主導的工程建設組織模式。相應的項目管理體系、運行機制以及管理流程得到建立和完善，各工程建設企業EPC總承包業務鏈條進一步科學規范，項目管理業務逐步拓展，總承包能力和項目管理能力明顯提升。
從“1227”、中亞天然氣管道、阿布扎比原油管線以及寧夏石化年500萬噸煉油改擴建工程等項目的實際運行看，推行以“業主+PMC+EPC”為主導的工程建設組織模式，有利于對大型項目實現集成管理和集成建設，有利于工程建設項目成本的降低、質量安全的有效控制和合理工期的實現，有利于經驗的傳承和專業人才的培養，符合集團公司當前工程建設的實際。
亮點五 基礎工作扎實推進 發展根基更加堅實
工程建設分公司成立以來，牢記服務保障使命，全面加強基礎工作，發展根基進一步夯實。以打造主營業務突出、國內外一體化運作、技術優勢較強的工程總承包和項目管理骨干企業為目標，加強和充實歸口管理企業的力量，進一步明確各企業發展定位，理順管理流程，強化整體優勢，提高運營水平。
堅持市場化方向，完善經營機制，根據資源和市場支持力度決定管控模式，增強企業競爭意識，提升工程建設企業活力。
按照新時期、新階段對工程建設業務發展和管理需要，著力組織開展制度體系和標準規范的建立完善工作，形成集團公司工程建設管理規章制度體系分析報告和框架目錄，并結合工程建設領域專項治理工作逐步推進。面對日益繁重的建設任務、在充分發揮集團公司整體優勢的基礎上，工程建設板塊制定分包商資源庫管理辦法，正在抓緊推進合格分包商資源庫建設，進一步規范分包商管理，搭建起內部資源居主體地位的隊伍資源布局，不斷優化市場結構，提升發展質量。
亮點六 隊伍建設成效顯著 人才結構逐步優化
按照“三控制一規范”總體要求，工程建設業務積極推進干部管理、員工培訓、勞動用工、績效考核和薪酬分配等機制創新，有效控制用工規模，促進人力資源向優勢業務轉移，為工程建設業務科學發展提供人力資源保障，企業勞動生產率水平不斷提高。
以建設“高端管理人才、高端專業技術人才、高端專業技能人才”為核心，以滿足業務需求為主，工程建設業務積極探索吸引、培養和使用人才的有效機制。堅持在實踐中鍛煉和培養骨干人才，開展全員培訓，采取多種方式引進、培養一批適應工程建設業務發展需要的專家和骨干人才隊伍，人力資源逐步優化，為工程建設業務提升服務保障能力和市場競爭力提供有力的人力資源保障。
在發揮服務保障作用的過程中，工程建設業務全體員工大力發揚大慶精神鐵人精神，形成較強的執行力和戰斗力，鍛煉了一支特別能吃苦、特別能忍耐、特別能奉獻、特別能戰斗，始終保持高昂士氣，具有良好精神狀態與時代風貌的“建設鐵軍”。
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